La Función de Cobranzas

• Introducción:

El objetivo principal de Cobranzas es sintéticamente: “cobrar todo en el menor tiempo posible” , sin perder la visión de la importancia de conservar la relación comercial con los clientes.

Es por ello que su labor es concentrarse en manejar todas las variables que participan en esa ecuación, que son:

     •  la logística integral de cobranzas ,
     •  el análisis de todos y cada uno de los clientes , y
     •  la lectura del mercado.

Su core business es el monitoreo permanente de estos 3 frentes de acción y, consecuentemente, generar las acciones correctivas para disminuir los riesgos para cobrar en tiempo y forma.

Cobranzas debe valerse de un tablero de control que, con la frecuencia que se defina como más apropiada, vaya indicando las luces verdes, amarillas y rojas que estos 3 frentes disparen permanentemente.

También debe hacer una clasificación y análisis de todos los factores que inciden sobre el resultado del objetivo de “ cobrar todo en el menor tiempo posible ”. Es importante detectar cuáles son los factores endógenos a la empresa y cuáles los exógenos . Sobre los primeros se puede ejercer control no así tanto sobre los segundos.

Las 3 funciones básicas de Cobranzas:

     1- La logística integral de cobranzas (factor prominentemente endógeno) implica la atención y seguimiento de todas y cada una de las tareas que van desde el proceso de facturación que asegure que lo que se facture coincida con lo realmente pactado con cada cliente; la impresión de las facturas; su ensobrado; la distribución (asegurando que sean recibidas en el sector/responsable indicado del cliente para evitar su “extravío”; su archivo; el seguimiento de cada una en los circuitos burocráticos de cada empresa cliente; la atención, seguimiento y resolución incidencias (que en la mayoría de los casos implica la participación de otros departamentos internos); la emisión de notas de débito/crédito; la consecución del pago efectivo de cada factura; el direccionamiento de los “recaudadores”; la supervisión y conciliación con las empresas recaudadoras; la administración de los recibos; el control de los pagos recibidos; el depósito en cuentas bancarias; la conciliación bancaria; y el recupero de los cheques rechazados, dado el caso. Obviamente, el registro y conciliación de todos los movimientos bajo las normas impuestas por la Empresa.

     2- El análisis del comportamiento de los clientes con respecto a los pagos, es otra de las funciones principales de Cobranzas. Este monitoreo permanente es crucial para anticipar las conductas financieras de los clientes y prevenir la morosidad. Este análisis debe hacerse tanto con indicadores internos como externos. Entre los internos es factible detectar estrategias tendientes a demorar los pagos; el incremento en los días en la calle; el cancelar parte de la deuda para mostrar síntomas de “pagador” y a la vez consumir más de lo que cancela; etc. Entre los externos, existen los info rmes comerciales, tanto públicos como privados. Este factor, si bien es prominentemente exógeno, tiene su gran cuota de endógeno dado que es primordial su atención al ser el core business de todo departamento de cobranzas.
     
     3- La lectura del mercado . Es un factor exógeno por naturaleza al que poco podemos incidir para cambiar su comportamiento. Sí es misión de cobranzas tener una lectura del mismo para anticipar las medidas correctivas. El deterioro del sector importador, la ruptura de la cadena de pagos de un determinado sector de la economía, el comportamiento del tipo de cambio, etc., son algunos de los síntomas que deberían disparar medidas para anticipar riesgos de cobranzas.


• El Outsorcing:

La tendencia moderna indica que las empresas deben guardarse para sí su core business, y delegar en los especialistas las tareas que internamente no se justifique realizar.

Ahora bien, existen funciones que no requieren el menor análisis para justificar su tercerización como ser los informes comerciales o la distribución masiva de correspondencia.

La justificación de tercerizar una función debe hacerse tanto desde el punto de vista del costo / beneficio como de la calidad esperada . Si este análisis no se realiza con esta visión integral seguramente la decisión no será la correcta. Por ejemplo, el costo de la distribución de las facturas en manos de terceros seguramente será inferior al de su realización con recursos propios, pero solo podrá justificarse en la medida que todas las facturas lleguen a sus destinatarios y en tiempo.

Tampoco existen 2 proveedores externos iguales para una misma función. Volviendo al caso del correo, es común percibir que “lo barato sale caro”.

     • ¿Cuándo conviene tercerizar una función?

Sin perder el concepto fundamental de no tercerizar lo estratégico , el core business, existen varias razones que al menos impulsan a las empresas a analizar esta alternativa.

Veamos las principales:

     • Variabilizar los costos, cambiar una estructura de costos fijos por una           variable en función de los resultados obtenidos.
     • Evitar subjetividades : si las funciones de ventas y cobranzas se           asignan a una misma persona, ésta priorizará la primera y otorgará           concesiones sobre la segunda, generalmente en exceso y de difícil           reversión. Hoy más que nunca es fundamental el axioma, “la venta           se cierra cuando se cobra ”.
     • Trasladar la “tarea ingrata” de reclamar a los clientes la cancelación           de las facturas.
     • Asignar los recursos propios exclusivamente para las tareas           principales o para aquellas que es imposible delegar externamente           por no contar con oferta viable en el mercado.
     • Reducir costos fijos que no solo se limita al costo directo del recurso           humano sino a todos los demás que trae aparejada la relación de           dependencia, como ser cargas sociales, previsiones por despidos,           vacaciones, etc.; más los costos de la posición de trabajo (espacio,           escritorio, PC, teléfono, papelería, cafetería, etc.,); más selección,           capacitación, entrenamiento, rotación, improductividades ocultas,           restricciones horarias, etc. Además, es común en algunas empresas           la obligación de absorber personal no deseado proveniente de otras           áreas internas.
     • Contratar personal idóneo , dedicado y focalizado un tema específico           para desarrollar las funciones tercerizadas, con la facultad de rescindir           el contrato en cualquier momento.
     • Cubrir cuellos de botella , para evitar los desbordes de las estructuras           internas o cuando la  función requiere picos horarios y/o de fechas           para su atención. Esta flexibilidad laboral no es factible cuando la           función se realiza con recursos propios.
     • Reemplazar recursos en épocas de vacaciones . Esto tiene un efecto           doble en muchas funciones puesto que estas épocas no solo hay que           cubrir las ausencias internas sino además, en las empresas clientes           sucede exactamente lo mismo y consecuentemente, lograr           respuestas es más laborioso. (Ejemplo de esto es el pago a           proveedores).
     • Mejorar la productividad , ya que la que logran los proveedores           externos es generalmente muy superior a la se obtiene con personal           propio, debido a su know how, su experiencia, su tecnología utilizada           y sus ingresos a resultados .
     • Exigir resultados. El proveedor externo procura siempre actualizar sus           estrategias, sus tácticas y su tecnología, y capacitar y motivar           permanentemente a su personal para procurar un nivel óptimo de           competitividad.
     • Incentivar determinadas funciones sin menoscabar la política de           incentivos genérica de la empresa.
     • Mejorar la capacidad de adaptación al cambio.
     • Acceder a una mayor flexibilidad de las tareas adecuada a las           demandas, normas y costumbres de los clientes (días de atención,           horarios, etc.)
     • Compartir beneficios y riesgos. CLIENTE/PROVEEDOR = SOCIOS
     • Evitar inversiones en tecnología en funciones ajenas al core business           que pueden resultar obsoletas en el mediano o corto plazo.
     • Disponer de recursos sin limitaciones a las políticas de la empresa.
     • Medir resultados a corto plazo. La asignación de funciones a un           proveedor externo se puede medir inmediatamente. Se puede           contrastar rápidamente los resultados obtenidos entre la gestión con           recursos internos vs. los externos; incluso medir performances entre           distintos proveedores .
     • Detectar improductividades ocultas. El proveedor externo procurará           en todo momento mejorar las gestiones internas y consecuentemente           reducir costos y entrenar y motivar al personal interno, puesto que lo           ayudará significativamente en sus resultados.
     • Gestión objetiva no sujeta a relaciones internas. El proveedor externo           actuará con absoluta imparcialidad y podrá detectar anomalías en           gestiones internas.
     • Acceder a recursos en forma rápida y sin inversiones.

 

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Deducciones al impuesto a las ganancias por malos créditos de escasa significación.

El Poder Ejecutivo Nacional mediante el Decreto Nº 2442/02, introdujo modificaciones a la reglamentación del Impuesto a las Ganancias, en lo referido a la deducción de malos créditos (“incobrables”) en la determinación del tributo.

Entre aquellas, se incluyó un nuevo índice de incobrabilidad referido a los malos créditos de “escasa significación”, en los siguientes términos:
“En los casos en que, por la escasa significación de los saldos a cobrar, no resulte económicamente conveniente realizar gestiones judiciales de cobranza, y en tanto no califiquen en alguno de los restantes índices arriba mencionados, igualmente los malos créditos se computarán siempre que se cumplan concurrentemente los siguientes requisitos” , que en resumen son:

     • La deuda debe ser igual o inferior a $ 5.000.- (Monto actualizado           por la R.G. N º1693 del 23/06/04).
     • El crédito en cuestión deberá tener una morosidad mayor a 180           días.
     • Debe haberse notificado fehacientemente al deudor sobre su           condición de moroso y reclamado el pago del crédito vencido.
     • Deben haberse cortado los servicios o dejado de operar con el           deudor moroso.

Probablemente en su Empresa existan casos que puedan ser encuadrados dentro de esta normativa que por su escasa significancia no han sido gestionados ni derivados al Departamento Legales. O, en tal caso, no se inició ninguna acción por una simple razón de costo/beneficio.

Nos interesa gestionar estos casos a resultados. Esto implica que en el caso de que recuperemos la deuda, facturaremos nuestros honorarios preacordados, y en caso contrario su Empresa contará con todos los requisitos requeridos por la AFIP para recuperar el 35% del Impuesto a las Ganancias, sin abonarnos importe alguno por nuestros servicios.